창업기업의 매출추정에 기반한 원가관리 원칙

필립 코틀러는 스티븐 코비(Stephen Covey)를 인용하여 인간은 신체, 독립적 사고와 분석을 할 수 있는 지성, 감정을 느낄 수 있는 마음, 철학적 중심이라 할 수 있는 영혼, 네 가지 요소로 구성되어 있다고 말하였다. 이 중 감정을 사로잡는 감성마케팅이 중요하며 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz), 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs)를 성공한 사례로 들었다.

이 단계에 머물러서는 진정한 마케터가 아니라고 하면서, 다음 단계인 소비자의 영혼을 싸안는 단계로 나아가야 하며, 이를 위해서는 봉사하는 단계(Path of Service)로 나가야 한다고 말한다. 요즘 화두로 대두되는 기업의 목적성에 ESG(Environmental(환경), Social(사회), Governance(지배구조))가 중요한 이슈로 등장하였다.

기업의 공익성이 강조되면서, 윤리를 경영의 중요성이 부각되고 경영은 거래 상대방에 상처를 주면서 이익을 추구하는 탐욕에서 벗어나 함께 성장하고, 합리적 가격으로 서로 이해하면서 거래하는 고객을 포용하는 동반자 관계를 추구한다. 이익을 기반으로 기업 활동을 하는 데 있어서 가격 결정만큼 중요한 일도 없다. 영업 활동의 성패는 고객이 지급하는 최고 가격을 찾아내는 데 달려 있다고 해도 과언은 아니다. 고객이 이해하는 가격은 시장가를 중심으로 움직이므로 고객에게, 더 높은 가격으로 판매하기 위해서는 차별적 요소와 비교우위를 반드시 부각시켜야 한다.

시장의 규모와 타겟 시장의 범위를 추정하고 경로와 촉진믹스를 감안하여 점유율에 대한 근거를 모아 분석한다. 이를 근거로 매출추정이 이어지게 된다. 고객이 행복하게 구입할 최고 가격을 찾아내는 것은 경영의 첫 번째 이슈이지만, 그 다음 이어지는 원가에 관한 한계가 경영의 효율에 관한 큰 도전이다. 독특한 차별적 우위를 구현하기 어려운 상황에서는 원가 우위를 통하여 시장 경쟁력을 확보할 수밖에 없고, 원가 우위를 점하기 위해서는 비용 절감 노력을 통하여 비용 최소화를 지속해서 달성해 가야 한다. 비용을 낮추기 위해서는 제조 계획부터, 원재료 및 부재료의 투입, 생산 공정 관리, 재고 관리, 재공품 관리, 생산속도 조정 등에서 반복적인 혁신 활동이 일어나야 한다.

영업 부문이 가격을 결정하지만, 제품은 제조부문에서 넘어오므로 이익을 내기 위해서는 생산비용, 간접비를 사전에 제조 부문과 협의와 동의가 이루어져야 한다. 그러면 제조 부문은 원가를 소비하는 비용 센터가 된다. 제조 부문은 원가를 절감하기 위한 창의적인 혁신 활동을 반복하면서 비용을 줄여나가게 된다. 매출 근거는 시장가가 기준이므로 영업 부문은 시장가를 달성할 수 있는지에 대해 제조 부문과 긴밀한 관계를 유지하면서 수익성을 관리한다. 비용 절감이나 생산성 향상으로 시장가를 유지할 수 없어 적자를 피할 수 없을 때는 과감한 철수도 검토한다. 제조 현장 역시 영업에서 전달한 시장가 기준으로 움직여야 이익에 대한 책임 의식이 생긴다.

코로나19로 촉발된 비대면이 강조되고 비즈니스의 주요 이슈가 구매행위의 획기적 변화로 요즘과 같이 마케팅과 가격이 변화무쌍한 시대는 시장가를 즉시 반영하여 제조원가를 결정하는 것이 쉬운 일이 아니지만, 일관되게 원칙을 지키려는 노력은 변하지 않는다. 결론적으로 영업 부문에서 가격을 결정하지만 그 매출가의 핵심을 이루는 매출 원가는 제조 부문에서 손익을 고려하여 결정하는 것이다. 일반 기업이 취하는 경리 부서에서 배분한 원료, 간접비를 바탕으로 작성한 표준 원가 방식으로는 시장 변동성을 반영하는 것은 원천적으로 불가능하다.

제품의 가격은 궁극적으로는 고객이 결정하는 것이고, 유통하는 공급사, 제조업체가 결정하는 것이 아니다. 고객이 원하는 가격의 근거는 시장가이다. 제조업체는 이 시장가를 기반으로 이익을 내면서 제조하기 위하여 역량을 집중하고 매일 원가를 부정하고 낮은 가격의 신기록을 경신해 나가야 한다. 월간 단위로 죽은 가격, 죽은 원가에 익숙한 기존 회계 체계로는 실시간으로 시장가가 변하는 것을 반영하는 목적 중심 경영의 강력한 관리회계를 넘어설 수가 없다.

보통 기업에서는 영업 부문의 극소수 사람이 깊이 생각하지 않고 즉흥적으로 판매가를 결정하는 경우도 있다. 하지만 영업 부문에서 물건이 팔리지 않는다고 일방적으로 가격을 내리는 결정을 해서는 지속적인 이익 창출은 불가능하다. 고객도 만족하고 판매자도 만족하는 가격은 딱 한 점이다. 이 가격을 결정하는 것이 바로 경영자이다.

경영에서는 다음 공정으로 넘어갈 때 들어오는 수입을 파악하는 관점이 비용 최소화의 중요한 포인트 중 하나이다. 일반 기업은 제조 부문과 영업 부문이 싸우는 관계인데 목적에 입각한 하나 되는 경영은 제조 부문과 영업 부문은 운명공동체라는 인식을 먼저 공유한다. 제조 부문과 영업 부문 간 협상에 의하여 사내 매매 가격이 결정되고, 이 가격은 거래할 때마다 조정된다. 영업 부문은 제조 혁신 활동을 이익으로 보상하기 위해서 마케팅과 가격조정을 포함한 영업에 더 신중을 기하고, 새로운 거래처를 발굴하려는 영업 혁신을 하게 된다.

5~10명으로 구성된 각 조직의 리더는 팀장급의 사원으로 보하여 각 조직의 상황을 공유하고, 수익 활동을 규정하면서, 정보를 전파하는 역할을 담당한다. 조직은 이익을 늘리기 위해 비용 절감에 기반한 혁신 활동을 하게 된다. 조직의 개선 활동이 매출 증가에 어떤 영향을 미치는지, 또는 경비 절감을 위해서 어떤 혁신을 하여야 하는지 부문간 논의하는 것이다. 각 조직의 리더는 구성원과 함께 이 목표를 달성하기 위하여 힘과 지혜를 모은다. 이러한 과정을 반복함으로써 조직의 구성원들은 비용 최소화를 위하여 철저하게 중간 점검하는 경영인의 마음을 가지고 성장하게 된다.

목적 중심 경영에서는 우직하고, 성실하게 일하는 임직원 모두가 서로 합심하여 기업 성과를 내도록 구성원을 자극한다. 시장 변화에 인내하면서 버티는 구성원들로 단단하게 짜인 조직은 시장가격의 하락에 더 공세적으로 대응하여 시장의 지배자가 되는 기회로 삼는다. 경영전문가 그룹의 원조 격인 보스턴컨설팅 그룹에서는 컨설팅에 성공한 획기적인 원가절감하는 사례 기업의 혁신 과정을 이렇게 증언한다. ‘코로나 19로 위기가 발령되었다. 경영진과 현장이 경영상황과 앞날에 대한 정보를 공유하고 있어 현장이 위기의식을 가지고 속속 대책을 제안해 준다. 따라서 사장으로서 신속하게 대책을 마련할 수 있다. 리더들이 서로 한 마음으로 회사를 경영해 준다. 최종적으로 비용 삭감, 생산성 향상 등 채산성을 개선하는 데 효과가 있을 법한 제안이 속속 실행으로 옮겨져 생산성이 한꺼번에 20%이상 향상되는 과정을 경험한다. 그 결과 매출액은 전기 대비 75%에 불과하였지만, 흑자를 확보하였다.’

 

그런 한편으로 목적 경영에서는 이익을 추구하면서 먼저 인간으로 해야 할 도리를 지킬 것을 주문한다. 과연 이 가격이 인간의 도리에 부합하는 정당한 가격인가에 대한 답이 있어야 한다. 원가관리에 더 깊은 내용은 전영달 전문위원(010 2777 6057)에 문의 부탁드립니다.